"Текучесть кадров" - в чем суть проблемы и каковы пути ее решения.

Отечественные кадровые агентства, проанализировав рынок труда, выявили тревожную для экономики закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2–3 года.

Однако в отличие от западных наши работодатели смотрят на это спокойно. Мало того, засидевшийся в организации сотрудник сегодня нередко вызывает подозрения.

«Почему люди раньше работали по 30 лет на одном месте? – разъясняет менеджер по развитию бизнеса рекрутинговой компании «АНКОР» Алексей Миронов. – Тогда просто не было возможности переходить на другую работу и при этом выигрывать в качестве. В том, чтобы «менять шило на мыло», особого смысла никто не видел. А раз не было каких-то профессиональных или финансовых преимуществ, то частая смена работы настораживала – значит, человек ушел, потому что поссорился с начальником. Сейчас, наоборот, свой выбор можно легко объяснить преимуществами другой вакансии, и это никого не удивит. На современном рынке труда много возможностей для реализации. Допустим, менеджер работает на одном месте 2–3 года. А ему предлагают в другой компании стать старшим менеджером – будет странно, если он откажется. К тому же с психологической точки зрения можно найти лучший коллектив, более подходящую корпоративную культуру».

Работодатели к такому раскладу привыкли. «Сейчас средний срок пребывания на одном месте – 2–3 года, – продолжает Алексей Миронов. – Если человек задерживается на одном месте больше трех лет, это может и насторожить работодателя. Если работник спокойно воспринимает отсутствие «вертикального роста» и согласен долго задерживаться на одной должности, значит, он не мотивирован». Поэтому в большинстве своем работодатели заботятся лишь об удержании топ-менеджеров, считая, что обновление штата в низшем и среднем звене идет лишь на пользу делу. Это наш нынешний подход к проблеме.

Западные же психологи говорят, что уход сотрудников расшатывает имеющиеся связи в трудовом коллективе, негативно влияет на остающихся работников. В конце концов, предупреждают они, текучесть может приобрести лавинообразный характер, нанеся огромный урон всей организации. Экономисты подсчитали, что приемлемый уровень текучести кадров на предприятии составляет 3–5% в год. Более высокие показатели говорят о нестабильности компании. Между тем для российских фирм не редкость, когда за год коллектив обновляется наполовину, часто сотрудники покидают старое место работы целыми отделами.

На Западе уже озаботились нехваткой кадров и, похоже, серьезно задумались о том, что тезис «незаменимых нет» действительно справедлив. Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%. В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2010 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек. Работодатели испытывают всю большую озабоченность этим перспективами и все чаще создают для своих сотрудников условия, повышающие лояльность персонала.

Частая смена персонала может иметь для фирмы как положительные, так и отрицательные моменты.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Для организации с несезонным характером работы, ориентированной на долгосрочные перспективы, частая смена работников сказывается скорее отрицательно. Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно.

Основные причины ухода персонала следующие:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- нестабильные заработки;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- деспотичное или неприятное руководство;

- проблемы с проездом до места работы;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

- работа, в которой нет особой нужды;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

- изменяющийся имидж организации;

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда - нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

- Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Необходимо провести исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

- Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

- Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

- Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

- Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

- Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

- Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

- Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

- Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

- Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

- Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Как видим, причин частого обновления кадрового состава фирмы много, как и возможностей избежать данного факта. Владельцам бизнеса необходимо решить – стоит ли что-то менять в своей кадровой политике или нет.

Надо понимать, что не важно – большой бизнес или маленький, тратитесь ли вы на обучение персонала или нет. Любой человек, проработавший на какой либо работе, пусть даже и небольшой промежуток времени, приобретает определенный опыт. Уход такого человека повлечет за собой потерю этого опыта и неизбежные экономические потери для фирмы.

А теперь – к посетителям кабинета. Как вы считаете, стоит ли владельцам бизнеса (особенно небольшого) в Коврове обратить внимание на данную проблему и в чем ее особенности в нашем городе?

В статье использованы материалы сайтов http://www.newizv.ru и http://balans.ru.